中國OEM產業(yè)正遭受歷史性轉型難題。從2014年開始，以深圳、東莞為代表的珠三角地區(qū)經歷了又一輪 “董事長自殺”“老板跑路”“工廠掛牌拍賣”等傳言侵襲。烏云籠罩在珠三角上空，經久不散。
有數據顯示，2015年8月中國官方制造業(yè)PMI（采購經理人指數）降至49.7，為半年來首次跌破榮枯線，創(chuàng)下2012年8月以來最低水準。
東莞等地的OEM產業(yè)以外向型經濟為主，訂單多來自歐美國家，受歐美經濟、出口退稅和人民幣升值等綜合因素影響，上游訂單萎縮，產業(yè)空心化正在加劇。
與此同時，這個產業(yè)曾經擁有的重大優(yōu)勢——人口紅利也在消退，其用工成本遠遠高于東南亞、南亞等地。而根據美國波士頓咨詢公司發(fā)布數據顯示，2013年，中國制造業(yè)平均成本比美國低5%，到2018年，中國制造成本將高出美國2%~3%。
中國制造業(yè)不可避免地走到了新舊更迭的關口，其中又以代工產業(yè)最為飄搖不定。破敗與生機碰撞出糾結的商業(yè)新生態(tài)，一邊洗牌，一邊前行。
長期以來，品牌商在供應鏈體系中占有強勢的定價權和話語權，深深刺痛著OEM企業(yè)的神經，宜家的代工廠曾發(fā)生寧愿停產不供貨的倒戈行動。
OEM企業(yè)們曾經的榜樣是美國耐克。耐克是典型的沒有工廠的制造企業(yè)，生產環(huán)節(jié)全部由中國OEM企業(yè)完成。如今，耐克占據著全球球鞋市場90%的份額，坐擁巨額利潤，而為生產環(huán)節(jié)付出的成本不足10%。
利潤分配上的落差刺激OEM企業(yè)開始效仿耐克走上了品牌自建之路。
鞋業(yè)是東莞代工產業(yè)的一大支柱，世界上65%的高檔鞋或名鞋都出自東莞，光運動鞋就占據了全球1/4產量。作為耐克在華最大代工廠，東莞裕元鞋業(yè)早在2008年全球經濟危機時就曾嘗試自建品牌、開設直營店等多元化路徑，希望擺脫對上游訂單的依賴。但時至今日，其“YY”品牌幾乎未走出東莞就宣告夭折，裕元開創(chuàng)的另一品牌AEE發(fā)展也不順利，不久就被達芙妮收購。
主要原因在于：一，裕元85%的訂單依賴耐克、阿迪達斯等巨頭，上下游間的商業(yè)博弈造成裕元無法脫離品牌商的控制；二，出口轉內銷不僅需要強大的銷售通路，同時需要重金培育品牌，而這兩塊都是裕元乃至OEM企業(yè)們的短板。
2014年之前，裕元鞋業(yè)還有7%~10%利潤，如今利潤銳減到5.7%。2014年，裕元開始了大規(guī)模產能搬遷運動，如今66%的產能已經搬至印尼和越南，并在東莞招聘5年經驗以上的熟練技工作為生產干部，輸送至新的生產基地。
隨著電子商務的快速發(fā)展，OEM企業(yè)們心中又燃起了希望，大大小小企業(yè)開始直線并入互聯(lián)網生態(tài)圈。2014年8月，東莞市曾發(fā)布《東莞市電子商務專項資金管理暫行辦法》，計劃每年安排1.5億元，支持電子商務發(fā)展。
2011年東莞品唐齋服飾公司成立，開始時公司只有三個人，銷量少得可憐。之后品唐齋進入服裝細分市場——唐裝，并借助阿里巴巴迅速成長為一家電商公司。2014年企業(yè)年銷售額突破1000萬元，位居天貓?zhí)蒲b類第一位。至今，品唐齋已在天貓開了四家旗艦店，年增長率達到400%。
有數據顯示，2012年廣東省在淘寶的年銷售額不到60億元，到2015年3月，這一數據變成了6000億元。值得注意的是，東莞占據了全國30%的網絡發(fā)貨量，卻未產生一個大型電商平臺。
東莞夾在廣州與深圳中間，“只需一個小時車程”，廣州和深圳對人才強大的吸引力造成東莞互聯(lián)網人才極為欠缺，2014年僅電商人才缺口就達6萬~8萬。東莞電子商務協(xié)會會長修細毅表示，“在自建電商團隊的企業(yè)中，超過七成企業(yè)都鎩羽而歸。”
諾基亞東莞工廠倒閉后，原本2萬平方米的生活區(qū)已被改造成電商產業(yè)園，截至目前已吸引80多家企業(yè)入駐。未來，產業(yè)園還將與東莞市商業(yè)學校簽訂校企合作協(xié)議，為企業(yè)輸送電商人才。
OEM企業(yè)從未放棄尋找出路。東莞共有32個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，原有耕地被不計其數的代工廠切割、填滿，每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)都已形成獨具特色的產業(yè)集群。
2015年11月，以毛紡產業(yè)為主的大朗鎮(zhèn)開始與阿里巴巴淘工廠合作，把毛紡工廠的生產線、產能、檔期搬到網上打包出售。背后的原因是，產業(yè)升級正以消費需求為導向，倒逼企業(yè)柔性化生產。以服裝行業(yè)為例，電商品牌要求代工企業(yè)“小多快——小批量、多款式、快速反應”。
這對代工企業(yè)的供應鏈考驗巨大，首要問題就是供應鏈要有足夠彈性，產能能夠根據市場需求快速反應，且品質統(tǒng)一可控，成本相差無幾、及時交貨。而產能過剩、良品率不足，卻是東莞代工企業(yè)們的頑疾。
遠在青島的紅領服飾，證明了此路可行。紅領服飾用了11年時間打造出一個全數據驅動的服裝工廠，實現(xiàn)了西服正裝的大規(guī)模個性化定制，將大規(guī)模、柔性化、快速反應和成本控制完美結合，如今基本可以做到每件衣服款式都不同、七天快速交貨，而成本比原有模式只上升了10%。
東莞共創(chuàng)供應鏈科技公司也摒棄了傳統(tǒng)生產線“訂單式”生產方式，而是采用“單件流”的流水作業(yè)方式，實現(xiàn)了“可大可小”的柔性化生產。與傳統(tǒng)代工廠“客戶下單多少，工廠生產多少”不同，共創(chuàng)供應鏈更強調和銷售終端實時共享銷售數據，然后根據數據調整生產節(jié)奏。2014年，在零庫存的條件下，共創(chuàng)供應鏈凈利潤率是同行的5倍，預計2015年產能增長200%～300%。
中國制造業(yè)經過多年發(fā)展，市場成熟，工人操作熟練，更為重要的是珠三角地區(qū)擁有完善的供應鏈體系，任何一個產品在這里都能找到一大批配套生產企業(yè)。
華強北是亞洲數一數二的電子元器件集散地。隨著智能硬件的火熱，越來越多的創(chuàng)業(yè)者開始在深圳建立團隊。天天動聽音頻事業(yè)部總監(jiān)劉暉表示，“畫一個五公里的圈，可以把設計、原型、建模、打樣、生產和包裝整個產業(yè)鏈打通。”
在問答社區(qū)知乎上，有人問來國內開工廠的朋友，為什么工廠不搬到美國來，美國的能源和地皮可能都比中國東部沿海便宜。對方說關鍵是產業(yè)鏈的問題，他的產品在中國生產，是一條龍服務，配件供應很快；但在美國，也許主件可以生產，但配件都要從中國運來，成本就上去了。
專業(yè)分工、吸收優(yōu)質資源、構筑自身的產業(yè)鏈閉環(huán)，另一個典型例子是浙江華鷹集團，作為賽艇行業(yè)的“隱形冠軍”，華鷹集團已占據全球10%的賽艇市場，其商業(yè)模式可概括為：利用本土廉價勞動力和材料，借助自主技術研發(fā)，打造高性價比產品，最后向產業(yè)鏈附加值高的領域侵襲。北京奧運會之后，華鷹集團賽艇產品雖然經過三次大幅提價，訂單仍供不應求。
縱觀全球商業(yè)每一次轉型升級，都會倒掉一批無法適應形勢的企業(yè)，并催生出新的經濟增長模式。傳統(tǒng)OEM企業(yè)正在陣痛與迷惘中探索著轉型之路。
在現(xiàn)在的東莞第一國際CBD，大街上分布著不計其數的Cafe館和小額貸款公司。據招商證券一位資產管理經理透露，無論是Cafe館還是小額貸款公司，大多都是原來的OEM廠主開的。時過境遷，OEM輝煌已經不再，他們忙亂中又一次一窩蜂地聚集起來，從某種意義上而言，依舊追尋著自身的商業(yè)邏輯，就像曾經一窩蜂地造皮鞋、家具那樣自然。
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