作為集團(tuán)旗下成立時(shí)間最長(zhǎng)的企業(yè)，在20年的時(shí)間里，華工科技在戰(zhàn)略決策上沒(méi)有出現(xiàn)大的失誤，在大的機(jī)遇上能夠比較好地把握，持續(xù)保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，靠的是什么？我認(rèn)為是文化，如果將企業(yè)當(dāng)成人的話(huà)，文化就是靈魂，任正非先生曾指出：物質(zhì)資源終會(huì)枯竭，唯有文化生生不息。
在中國(guó)，尤其是近幾年，企業(yè)無(wú)論規(guī)模大小，都在談文化，但是真正理解并有效實(shí)施的并不多，華工科技在這些年的發(fā)展歷程中，通過(guò)探索、變革，逐步成為一家借助企業(yè)文化促進(jìn)自身發(fā)展的企業(yè)。
發(fā)展是硬道理，從成立以來(lái)，我們一直倡導(dǎo)以增長(zhǎng)為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)文化，2008年首次提出“重利潤(rùn)大于重規(guī)模，重現(xiàn)金流大于重利潤(rùn)”的指導(dǎo)思想，這在強(qiáng)調(diào)高質(zhì)量發(fā)展的當(dāng)下，這樣的理念較之大部分國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)是有一定超前性的。如何去支撐這樣一種以增長(zhǎng)為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)文化，這些年我們主要做了這樣一些工作：
一、企業(yè)文化變革為增長(zhǎng)凝心聚力
在華工科技成立之初提出了“學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)、協(xié)作”的企業(yè)文化精神，但因?yàn)闅v史原因，旗下每個(gè)子公司都有他獨(dú)特的行事風(fēng)格和態(tài)度，逐步演變成一些亞文化現(xiàn)象，很大程度上制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展，在2016年之前我們一直徘徊在20多個(gè)億沒(méi)有太大突破。
在那個(gè)時(shí)候，我也意識(shí)到：文化絕對(duì)不是沉淀出來(lái)的，而是基于問(wèn)題設(shè)計(jì)出來(lái)的，于是在2016年年初，華工科技啟動(dòng)了文化重塑，針對(duì)阻礙公司發(fā)展的“亞文化”現(xiàn)象，創(chuàng)新性導(dǎo)入以開(kāi)放、專(zhuān)業(yè)、高效為內(nèi)核的文化理念體系，并在不久推出《華工科技人共同行動(dòng)綱領(lǐng)》，進(jìn)一步完善了華工科技的行為識(shí)別體系。
在新的文化體系的推動(dòng)下，員工精神面貌煥然一新，封閉研發(fā)、全面整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源協(xié)同創(chuàng)新，劃小核算單元、精準(zhǔn)激勵(lì)，一系列舉措使得華工科技產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力大幅提升，公司聯(lián)合供應(yīng)商銳科激光推出的12000瓦光纖激光切割機(jī)以國(guó)內(nèi)外同行無(wú)法超越的性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)成為切割機(jī)中的“戰(zhàn)斗機(jī)”，面向新能源汽車(chē)開(kāi)發(fā)的國(guó)內(nèi)首套電池托盤(pán)自動(dòng)化系統(tǒng)，我們用9個(gè)月的時(shí)間PK國(guó)外對(duì)手2年的設(shè)計(jì)交付時(shí)間，展示了中國(guó)創(chuàng)新加速度，我們聯(lián)合美的合作開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)首個(gè)防干燒傳感器、5G風(fēng)口之下，我們與華為協(xié)同創(chuàng)新，率先獲得國(guó)內(nèi)光模塊首單……類(lèi)似這樣的案例還有很多，通過(guò)這些我們可以感受到，文化就是個(gè)人和組織的粘合劑，我們要通過(guò)先進(jìn)的文化理念去感召、聚合有識(shí)之士，要通過(guò)好的機(jī)制，好的文化氛圍讓他們和公司成為利益共同體，分擔(dān)風(fēng)雨、共享陽(yáng)光。
二、“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶(hù)為中心”的組織架構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化為增長(zhǎng)護(hù)航
圍繞三個(gè)凡是，我們重點(diǎn)做了三項(xiàng)工作：一是推倒“金字塔”式的科層制組織架構(gòu)模式，推行“平臺(tái)+事業(yè)部”制的扁平式架構(gòu)，進(jìn)一步劃小核算單元，提升對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶(hù)反應(yīng)的靈敏度；二是完善以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)，強(qiáng)化“營(yíng)”的功能，組織專(zhuān)人行業(yè)分析，找準(zhǔn)市場(chǎng)和產(chǎn)品方向，組織系統(tǒng)化的市場(chǎng)開(kāi)拓；三是通過(guò)強(qiáng)化考核、自動(dòng)化改造、精益生產(chǎn)進(jìn)一步優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，推行一人多崗，提高人均效能。
三、好的產(chǎn)品、好的市場(chǎng)、好的管控創(chuàng)造有質(zhì)量的增長(zhǎng)
好的市場(chǎng)就是要重視優(yōu)質(zhì)大客戶(hù)、海外市場(chǎng)開(kāi)拓、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的開(kāi)拓力度；好的產(chǎn)品最核心的是要高毛利、高附加值，客戶(hù)滿(mǎn)意。為此，我在內(nèi)部要求一把手必須是產(chǎn)品專(zhuān)家，必須始終是客戶(hù)利益的代表者、是客戶(hù)需求的準(zhǔn)確把握者和提出者，必須親自抓產(chǎn)品規(guī)劃。同時(shí)，圍繞高端制造、服務(wù)型制造補(bǔ)齊短板。
好的管控重點(diǎn)要做好供應(yīng)鏈管控，費(fèi)用管控以及存貨與應(yīng)收帳款的管控。去年，華工科技在供應(yīng)鏈管控上取得了一定的成效，公司審計(jì)部以采購(gòu)為抓手，通過(guò)制度化、流程化，引入充分競(jìng)爭(zhēng)，大幅降低了采購(gòu)成本，同時(shí)與優(yōu)秀的供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系協(xié)同創(chuàng)新，支撐產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成本涉及到的是內(nèi)外資源的整合，是經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，費(fèi)用則是內(nèi)部資源的支出，是管理問(wèn)題。費(fèi)用管控重點(diǎn)是管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用。應(yīng)收、存貨管控是否到位，直接影響到利潤(rùn)、現(xiàn)金流。要管控好應(yīng)收和存貨，一是要加強(qiáng)市場(chǎng)研判，加強(qiáng)部門(mén)間信息傳遞的及時(shí)性、準(zhǔn)確性，加強(qiáng)合同風(fēng)險(xiǎn)管控；二是在設(shè)計(jì)考核方案時(shí)要導(dǎo)向明確，將應(yīng)收賬款和存貨周轉(zhuǎn)率定為關(guān)鍵考核指標(biāo)，加大權(quán)重，并要細(xì)化KPI，將責(zé)任層層分解和傳導(dǎo)，形成人人有責(zé)的全員控制鏈。
“行之力則知愈進(jìn)，知之深則行愈達(dá)”，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有大企業(yè)、小企業(yè)，沒(méi)有老企業(yè)與新銳企業(yè)之分，只有進(jìn)步的企業(yè)和不進(jìn)步的企業(yè)，在發(fā)展中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、不斷反思、勇于變革，就一定能激活蘊(yùn)藏于理想之中的創(chuàng)造力量，迎來(lái)生機(jī)勃勃的發(fā)展氣象。
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