田中金屬加工（上海）有限公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理 王洪軍先生

 

在中國(guó)，當(dāng)很多人還不太了解柔性制造生產(chǎn)線（FMS） 是怎么一回事兒的時(shí)候，有人已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)95% 的設(shè)備開動(dòng)率、人均500 萬元以上的產(chǎn)值。敢于果斷投資做第一個(gè)“吃螃蟹”的人，并為十多個(gè)行業(yè)的知名歐美企業(yè)提供金屬切削精密零部件生產(chǎn)加工配套，究竟是怎樣的一個(gè)人物能有如此大的魄力，他背后的故事又有哪些？為此，我們走進(jìn)田中金屬加工（上海）有限公司，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理王洪軍為我們解開了謎團(tuán)。

 

每一場(chǎng)經(jīng)歷 孕育著后來的成功

 

16 歲開始鉆進(jìn)藝術(shù)熱的王洪軍似乎與現(xiàn)在身處的裝備制造業(yè)搭不上邊，但其實(shí)人生的每一次經(jīng)歷都會(huì)豐滿你的思維和視角，為日后的某一天打下伏筆。“下鄉(xiāng)三年零八個(gè)月返程后，從事宣傳干事一職。”王洪軍回憶道，此時(shí)在我們面前的他，雖然一身整潔的工裝服，但眉宇神態(tài)間依然掩蓋不了濃濃的藝術(shù)氣。“那會(huì)兒，我的月工資42.81 元，剛夠女兒一個(gè)月的口糧”。跟隨中國(guó)及韓國(guó)兩位師傅學(xué)習(xí)了園藝和漫畫，有了點(diǎn)兒本事的王洪軍開始在業(yè)余時(shí)間搗鼓起為家具畫畫上色，由于手藝不錯(cuò)，開始有人慕名前來找王洪軍畫家具。“第一次利用周末掙了7 元，這之后，一批批寫字臺(tái)、大衣柜、高低柜打開了我從商的小窗。”

 

之后因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)衣鏡的需求，并意外在佳木斯找到成本遠(yuǎn)低硝酸銀的真空鍍鋁的鏡子，憑借在鏡子生意上的商人嗅覺， 王洪軍不斷為人生的第一桶金積攢堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從畫家具開始，王洪軍愛折騰、擅長(zhǎng)觀察和思考的性格開始顯露無疑，“我們當(dāng)時(shí)所處的丘陵地區(qū)，鏡子的運(yùn)輸非常不便利，隨著訂單量的不斷增加，摩托車運(yùn)輸一次只能背十面鏡子已遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足，效率的問題開始令我陷入思考。”一次偶然的機(jī)會(huì)， 王洪軍購(gòu)進(jìn)了單位淘汰下來的單排座客車，依然憑借那身搗鼓勁兒，愣是擺弄上路了。

 

接著的“轉(zhuǎn)型”自然與車有關(guān)，當(dāng)然鏡子的生意依然沒有完全結(jié)束，交由老伴負(fù)責(zé)，應(yīng)驗(yàn)了在后面的采訪中王洪軍和我們不斷提到的“雞蛋不要放在同一個(gè)籃子里”的市場(chǎng)策略。“開了2 個(gè)月小客車送貨，有人提出向我收購(gòu)這部二手車， 且利潤(rùn)不菲。”聰明的王洪軍繼而轉(zhuǎn)攻車市，并再次獲得成功，之后進(jìn)軍汽配行業(yè)自然也變得順理成章了。當(dāng)時(shí)王洪軍所在的地區(qū)僅一家國(guó)有、一家集體以及王洪軍的個(gè)體經(jīng)營(yíng)店。“10000 多個(gè)配件品種，齊全的產(chǎn)品規(guī)格及價(jià)格把當(dāng)時(shí)的國(guó)有企業(yè)逼得都受不了。”而真正成就第一桶金的應(yīng)該是在此之后， 通過對(duì)市場(chǎng)走向的有效信息收集，王洪軍的汽配生意如日中天，最火的時(shí)候有六家店。接著開始盛行客運(yùn)面包車，王洪軍憑借敢于嘗試及創(chuàng)新的精神又一頭鉆進(jìn)了汽車修理，并開創(chuàng)了不少汽車修理史上的先河……

 

謀定而動(dòng) 劍指百年企業(yè)

 

在摸爬滾打的一路上，追求獨(dú)特創(chuàng)新似乎成了王洪軍的標(biāo)簽。“1993 年在黑龍江成立集團(tuán)公司，為家鄉(xiāng)生產(chǎn)、銷售煤炭。”這之后，依然如之前的故事一般，捷報(bào)頻傳，名利雙收。“在一個(gè)地區(qū)的生意做到了頂峰，我卻陷入了思考—— 如何長(zhǎng)驅(qū)持續(xù)的發(fā)展、如何傳世？”。這個(gè)問題在王洪軍的腦海中百轉(zhuǎn)千回，“孩子教育”這稀松平常的四個(gè)字撞擊著他。1997 年，從自己的2 個(gè)孩子開始，王洪軍在查閱了大量的教育資料后，選擇了移民加拿大讓自己的孩子接受西方教育。

 

2002 年，從加拿大回國(guó)的王洪軍得知有一家在上海的日本加工企業(yè)（田中金屬）正處關(guān)門停產(chǎn)中，一直以來，想去上海看看的念頭也時(shí)常冒出。“工廠的里面貼滿了法院的封條， 一片沉寂，看門人說已經(jīng)停工半年。”王洪軍趴在窗戶上往廠區(qū)眺望，這一望扭轉(zhuǎn)了這家傳承了三代人的企業(yè)的命運(yùn)，“我發(fā)現(xiàn)里面好些樣子不同其他普通車床、銑床，還自帶電腦控制， 那會(huì)兒根本不知道數(shù)控機(jī)床。”但王洪軍卻憑著一貫的眼力勁兒，認(rèn)為這東西就是未來制造業(yè)的大趨勢(shì)。

 

當(dāng)時(shí)的田中金屬不比王洪軍之前的幾次創(chuàng)業(yè)，虧損1760 萬元、欠員工工資500 多萬、停水停電多日……這些似乎并無法阻擋他奮勇一戰(zhàn)的決心，“當(dāng)時(shí)還有好幾家日本公司也在詢盤有意購(gòu)買田中金屬，我做事兒比較痛快，就成了。”起初在朋友們的一片質(zhì)疑聲中，“藝術(shù)和技術(shù)完全兩碼事兒，訂單在哪兒？人在哪兒？ 設(shè)備好的還是壞的？……”王洪軍這個(gè)機(jī)械加工的外行卻有了要把田中金屬發(fā)展起來的倔強(qiáng)勁兒，一是堅(jiān)信日本田中家族三代人經(jīng)營(yíng)傳承下來的企業(yè)一定有著很深的技術(shù)積淀、二是也思索著如何讓這家企業(yè)成為百年企業(yè)、精加工專家。

 

“盲目做大做強(qiáng)不如做長(zhǎng)，買下田中這家企業(yè)的時(shí)候，我就定下目標(biāo)——簡(jiǎn)單產(chǎn)品不做，要做就做復(fù)雜的。”王洪軍回憶道， 雖然前期很困難，但熬過去了以后就會(huì)不一樣。現(xiàn)在活得這么好， 在小批量多品種加工領(lǐng)域游刃有余，是因?yàn)橹匾暻捌谕度?，并深耕積淀許久，這個(gè)漫長(zhǎng)的過程沒有速成，至少3-5 年或者更久。

 

禍不單行，2003 年趕上非典、廠房漏水、30 多臺(tái)設(shè)備滿是油污。從整修廠房開始，清理設(shè)備、啟動(dòng)機(jī)床、研究市場(chǎng)。即使面臨重重困難時(shí)，王洪軍依然有條不紊、循序漸進(jìn)。把基礎(chǔ)工作理順后， 開始考慮如何發(fā)力。“那會(huì)兒，移民加拿大倒成了一個(gè)優(yōu)勢(shì)”， 了解北美市場(chǎng)，尤其是汽車制造業(yè)。王洪軍開始挨家拜訪尋求訂單機(jī)會(huì)，并從軸類零件生產(chǎn)開始慢慢起步。“2005 年田中金屬開始扭虧為盈，并立下爭(zhēng)取年銷售額在1000 萬元的目標(biāo)”，王洪軍估計(jì)也沒有想到十年后的今天，田中金屬光是一個(gè)月的銷售額就能達(dá)到當(dāng)初一整年的量，2014 年全年的銷售額已經(jīng)可以做到1.5 億元。

 

憑借馬扎克FMS 順利進(jìn)軍小批量多品種加工領(lǐng)域

 

“田中金屬之前停產(chǎn)倒閉的一大部分原因與其業(yè)務(wù)定位有著莫大的關(guān)系，僅用車床做小回轉(zhuǎn)件，非常單一的產(chǎn)品線，造成接單能力較弱，當(dāng)時(shí)還沒有加工中心。”為了改變業(yè)務(wù)模式，2005 年， 王洪軍購(gòu)進(jìn)了第一臺(tái)加工中心（日本BROTHER），開始招人研究復(fù)合加工，接單能力迅速提升。隨即，剛性比較好的馬扎克VERTICAL CENTER NEXUS 410、VERTICAL CENTER NEXUS 510 加工中心也陸續(xù)進(jìn)駐工廠。

 

2008 年，一家美國(guó)做閥體閥塊的大客戶的出現(xiàn)使田中金屬在小批量、多品種的復(fù)雜加工上有了質(zhì)的突破。“這家美國(guó)客戶每天會(huì)收到全球供應(yīng)商發(fā)送的70 萬件的零部件，零件數(shù)量非常龐大。當(dāng)時(shí)我一看這閥體閥塊有3000 多個(gè)品種就喜歡上了，非常希望可以成為他們的供應(yīng)商。”王洪軍至今講起這段經(jīng)歷時(shí)，依然充滿斗志。“我們花了五年的時(shí)間潛心于復(fù)雜零部件的加工研究，這五年根本不賺錢。由于沒有經(jīng)驗(yàn)，零件報(bào)廢時(shí)有發(fā)生。在當(dāng)時(shí)， 我們的美國(guó)同行已經(jīng)啟用6 個(gè)工作臺(tái)的加工中心，我們卻因?yàn)檠b夾不到位或頻繁更換夾具而與精度失之交臂，1000 多個(gè)尺寸， 600 多個(gè)孔，用立加來做，最多32 把刀，光是第四軸都得翻三次， 三軸則需要翻六次，只要一次沒翻到位，就全部前功盡棄。這一報(bào)廢就是10 萬元，厲害的時(shí)候直接損失高達(dá)30 萬元，嚇得當(dāng)時(shí)的工程經(jīng)理都直掉眼淚。檢驗(yàn)成本、生產(chǎn)成本、制造成本……不計(jì)其數(shù)。”而這卻沒有令王洪軍有半點(diǎn)退縮，他依然在尋找謀定而動(dòng)的機(jī)會(huì)。

 

當(dāng)三軸加工中心面對(duì)小批量多品種加工再也做不出利潤(rùn)時(shí)， 卻在一份資料里看到了馬扎克的柔性生產(chǎn)線（FMS），這條已經(jīng)在全球成功裝配了2000 多條的柔性線，應(yīng)該算非常成熟的應(yīng)用。經(jīng)過幾次在展會(huì)上對(duì)FMS 的觀察、原理了解，王洪軍一直苦于“小批量多品種”的復(fù)雜零件加工難題迎刃而解——4 臺(tái)小巨人HCN5000 臥式加工中心+2 個(gè)裝卸臺(tái)+FMS 系統(tǒng)組成的馬扎克國(guó)產(chǎn)化的小巨人FMS 柔性線開啟了田中金屬的加工新時(shí)代，更為王洪軍的百年企業(yè)大計(jì)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

 

柔性制造系統(tǒng)FMS（Flexible Manufacture System）：也稱之智能化生產(chǎn)線，是由若干個(gè)柔性加工單元（至少一臺(tái)加工中心及自動(dòng)上下料等組成）通過自動(dòng)化傳輸連成一體，由中央控制計(jì)算機(jī)等即可構(gòu)成一條柔性生產(chǎn)線。馬扎克的FMS 是一個(gè)典型的少人化系統(tǒng)，其自動(dòng)線根據(jù)MMC-Web 服務(wù)器的日程表自動(dòng)運(yùn)行，通過夜間無人運(yùn)轉(zhuǎn)，可提高產(chǎn)量并有效降低加工費(fèi)用，該系統(tǒng)是一款高效開放并基于因特網(wǎng)的軟件。系統(tǒng)運(yùn)行可靠、易操作維護(hù)。馬扎克FMS 系統(tǒng)內(nèi)的各加工單元、自動(dòng)物流傳輸線、托盤庫、自動(dòng)排屑系統(tǒng)等均由總控制臺(tái)控制。同時(shí)，這些單元之間又可獨(dú)立運(yùn)行，保證系統(tǒng)停機(jī)不停線。

 

“值得一提的是，馬扎克的FMS 系統(tǒng)采用的是高速運(yùn)送托盤而非機(jī)械手臂，托盤輸送機(jī)構(gòu)采用AC 伺服電機(jī)，大幅度減少托盤運(yùn)輸?shù)难h(huán)時(shí)間，即使是加工時(shí)間較短的工件，也能有效降低加工中心的停機(jī)時(shí)間。”王洪軍介紹說，“從最初的單層托盤系統(tǒng)，到后來的雙層，現(xiàn)如今我們已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)最多三層托盤交換， 從而大大提高了系統(tǒng)效率。”

 

小批量、多品種生產(chǎn)一直是個(gè)世界難題，涵蓋計(jì)劃、管理（工廠生產(chǎn)中的看板管理、運(yùn)營(yíng)管理）、生產(chǎn)及各流程。“我們現(xiàn)在的產(chǎn)品涉及在航天航空，火車、汽車、船舶、醫(yī)療、電子電器等十幾個(gè)行業(yè)，主要為歐美知名企業(yè)做配套。雞蛋不能放在一個(gè)籃子里，因此，在今年整體形勢(shì)一片不佳的情況下，我們還是增長(zhǎng)了50%。當(dāng)然這與FMS 的成功運(yùn)用密不可分。”

 

 

轉(zhuǎn)變觀念 中國(guó)制造也可以擁有話語權(quán)

 

前幾年中國(guó)制造開始擔(dān)憂不斷上升的人力成本，加工優(yōu)勢(shì)逐漸減弱等等。這其實(shí)并不算什么，我們真正忽略的是在與國(guó)外同行的較量中，效率被甩開了一大截， 同時(shí)質(zhì)量成本高，檢驗(yàn)過程的耗費(fèi)亦不菲。在學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)、六西格瑪?shù)耐瑫r(shí)，忽略了這些理論的精髓。“馬扎克給我們上了很好的一課，每年總共有8760 個(gè)小時(shí)，我們現(xiàn)在只用了2000 多個(gè)小時(shí)，還有6000 多個(gè)小時(shí)怎么用？智能化程度必須要上去，同時(shí)還需要不斷學(xué)習(xí)，跟上發(fā)展。”

 

王洪軍帶我們參觀正在全力運(yùn)行中的FMS 柔性線時(shí)介紹說，一個(gè)工作臺(tái)上可以放幾個(gè)品種進(jìn)行加工，大批量也沒有問題。“中國(guó)制造業(yè)的人均產(chǎn)值在50 萬元已經(jīng)非常不錯(cuò)，我們現(xiàn)在可以達(dá)到人均500 萬以上的產(chǎn)值?，F(xiàn)在就這條FMS 線，我配2 個(gè)人就夠了，上千萬的產(chǎn)值。當(dāng)然你必須得走過之前的五年或者更久，把應(yīng)用練熟了，但這并非輕易能玩好的。中國(guó)制造業(yè)一直大而不強(qiáng)最關(guān)鍵的一點(diǎn)是大家都喜歡做大批量的簡(jiǎn)單的，而非高技術(shù)含量的， 這自然容易被替代，出現(xiàn)更低的價(jià)格。同時(shí)，我們不少同行普遍不喜歡前期的大投入，但真正想要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)并非憑借僥幸。我們現(xiàn)在給14 家世界500 強(qiáng)企業(yè)提供配套，今年又新增2 家。市場(chǎng)是你想像不到的大？當(dāng)然進(jìn)入市場(chǎng)有一些竅門”。

 

在走過的這十多年間，對(duì)王洪軍而言， 每一天都充滿挑戰(zhàn)。譬如一臺(tái)設(shè)備一天會(huì)換幾次型，需要熟知十幾個(gè)行業(yè)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，“我們淘汰掉的員工，在其他企業(yè)還是非常優(yōu)秀的。”田中生存得這么好是因?yàn)橥鹾檐娨恢痹谧鰟e人做不了的事兒。前年，德國(guó)徠卡（Leica）顯微鏡事業(yè)部要關(guān)掉德國(guó)的精加工車間，在中國(guó)選了十幾家供應(yīng)商，田中金屬是這些供應(yīng)商中間最后會(huì)面的一家。當(dāng)時(shí)38 歲的徠卡總裁問了王洪軍一個(gè)問題：中國(guó)目前最大的挑戰(zhàn)是什么？

 

“中國(guó)目前有兩大挑戰(zhàn)：第一：中國(guó)和德國(guó)是截然不同的，中國(guó)城市進(jìn)程化非常快，和農(nóng)村的差異巨大，農(nóng)村的大量土地不斷被荒廢。而德國(guó)的城鄉(xiāng)差別非常小， 農(nóng)村反倒比城市要富。作為一個(gè)政黨、一個(gè)國(guó)家，最大的挑戰(zhàn)是14 億人口吃什么？ 第二：中國(guó)是制造大國(guó)而非強(qiáng)國(guó)，我們只能模仿卻無法超越，我們國(guó)家是一個(gè)點(diǎn)而非一個(gè)面，現(xiàn)在政府也意識(shí)到了企業(yè)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級(jí)，而這些的核心在于人，人才。我們國(guó)家的人才都在軍工企業(yè)，因此這是一個(gè)點(diǎn)，不是一個(gè)面，也正因如此，造成了大國(guó)非強(qiáng)國(guó)的現(xiàn)狀。”

 

徠卡總裁非常滿意王洪軍的回答，并稱他極具國(guó)際戰(zhàn)略眼光。田中要真正談得上轉(zhuǎn)型升級(jí)，就是從2012 年徠卡項(xiàng)目轉(zhuǎn)移的時(shí)候，“300 多個(gè)品種從德國(guó)全部轉(zhuǎn)過來， 卻只給我三個(gè)月時(shí)間，從研發(fā)到生產(chǎn)。這挑戰(zhàn)太大了！德國(guó)方面派了質(zhì)量經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、包括技術(shù)專員。我們花了100 多萬的培訓(xùn)費(fèi)及不斷的摸索，終于令挑剔嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡聡?guó)人豎起了大拇指。”

 

徠卡是丹納赫集團(tuán)（Danaher）旗下的一個(gè)公司，“當(dāng)時(shí)瞄準(zhǔn)的是丹納赫集團(tuán)旗下的又一家美國(guó)的醫(yī)療巨頭貝克曼庫爾特，與徠卡合作就意味著進(jìn)入了整個(gè)丹納赫集團(tuán)的采購(gòu)名單。”之后憑借徠卡項(xiàng)目上的出色表現(xiàn)，田中金屬一共進(jìn)入了20 多個(gè)高端制造領(lǐng)域，這都與王洪軍最初的商業(yè)頭腦有關(guān)。

 

在商場(chǎng)上不斷獲利的王洪軍，依然心系最初曾被“孩子教育”問題的撞擊?，F(xiàn)在田中金屬在黑龍江設(shè)有校企定點(diǎn)培訓(xùn)基地，王洪軍將這未來的一代稱之為“機(jī)床的保姆、精加工的專家”。“老板與企業(yè)家的區(qū)別，老板是等未來的，企業(yè)家是改變未來的”，社會(huì)責(zé)任由此可見一斑。

 

談及未來，“準(zhǔn)備在北美建立研發(fā)和物流兩大基地，不論是德國(guó)還是美國(guó)，最終都會(huì)卡在物流的問題上。準(zhǔn)備在北美設(shè)兩條柔性線，直接和美國(guó)同行競(jìng)爭(zhēng)。貿(mào)易摩擦、貿(mào)易壁壘都不再是個(gè)事兒……”采訪的尾聲，躊躇滿志的王洪軍，似乎還有言不盡的夢(mèng)想和國(guó)際戰(zhàn)略眼光。

 

在哈佛商業(yè)評(píng)論的《王者3 法則》中， 通過對(duì)幾百家長(zhǎng)期表現(xiàn)突出的卓越公司的成功分析，不外乎三個(gè)法則：品質(zhì)優(yōu)先于價(jià)格，收入優(yōu)先于成本，沒有其他法則（所有必要的改變都必須遵守前兩項(xiàng)法則）。這是王者們的共性，很高興，在中國(guó)的制造業(yè)，我們看到了冒出尖兒的田中金屬， 雖然在“百年”的道路上，王洪軍和他的夢(mèng)想才啟程，但卻在不斷彎道超車，用智慧和創(chuàng)新為“中國(guó)制造”代言。