描述
互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)環(huán)節(jié)的滲透和改造是逆向的,從與消費者最近的廣告營銷端開始,進入零售、滲透進分銷環(huán)節(jié),最終倒逼到生產(chǎn)制造環(huán)節(jié),在此過程中生產(chǎn)方式、管理理念、生產(chǎn)設(shè)備、甚至原材料都將發(fā)生重大變化。關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)會發(fā)生什么樣的變革?傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)倒逼的變革?
01互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)是倒逼出來的,
其改造動力來源于下游環(huán)節(jié)
圖:“產(chǎn)銷消”協(xié)同升級
制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化是“生產(chǎn)-銷售-消費”協(xié)同升級中的一環(huán),其改造動力來源于下游流通端和消費端。下游互聯(lián)網(wǎng)化程度(在線化、數(shù)據(jù)化)程度越高,對上游制造環(huán)節(jié)的倒逼作用越顯著。目前,圖書行業(yè)的零售端互聯(lián)網(wǎng)化程度最高,保守估計超過50%。所以,我們看到圖書的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)—“印刷出版”環(huán)節(jié)已經(jīng)高度互聯(lián)網(wǎng)化,數(shù)字出版、數(shù)字發(fā)行十分普及。紡織服裝是另外一個零售端高度互聯(lián)網(wǎng)化的產(chǎn)業(yè),行業(yè)估計在30%以上,這意味著全國每100件服裝就有30件是在互聯(lián)網(wǎng)上銷售出去的。
可以想象,其對上游生產(chǎn)制造產(chǎn)生了多大的倒逼力量。所以,我們看到在服裝工廠里面,柔性化生產(chǎn)加速,生產(chǎn)周期縮短,生產(chǎn)方式和裝備都有了變化。對于大量的工業(yè)制造業(yè)企業(yè),下游是B類客戶,這類企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的需求更多來自企業(yè)間的協(xié)同需求,但動力依舊來自下游客戶。譬如,目前熱火朝天的智能裝備和智能產(chǎn)品,將傳感器嵌入產(chǎn)品上,賣給客戶后可以不斷采集數(shù)據(jù)上傳到云端。但是你可以看到,只有當(dāng)客戶有這樣的需求并愿意分享數(shù)據(jù)的時候,制造端才有這樣的動力。
02“微笑曲線”誤導(dǎo)中國制造業(yè)
1992年,臺灣企業(yè)家施振榮提出了“微笑曲線”(Smile Curve)理論。微笑曲線認為,曲線左右兩側(cè)附加價值高,利潤空間大;而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、制造等,技術(shù)含量不高,附加價值低,利潤微薄。中國產(chǎn)業(yè)界對“微笑曲線”奉為經(jīng)典并因此陷入迷惘。在這一思想指導(dǎo)下,中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向必須向所謂的價值鏈高端延伸,特別是走品牌化的道路。而面向零售市場和品牌之路是“敗九成一”的策略,風(fēng)險極大,并非適用所有制造業(yè)企業(yè)。
圖:微笑曲線VS武藏曲線
事實上,制造業(yè)并沒有那么悲觀,理論和實踐上都存在與微笑曲線相反的現(xiàn)象。2004年日本索尼中村研究所所長中村末廣提出了“武藏曲線”,即和微笑曲線相反的拱形曲線——真正最豐厚的利潤源正是在“制造”上。而2005年6月,日本《2004年度制造業(yè)白皮書》通過對近400家制造業(yè)企業(yè)的調(diào)查也驗證了,認同 “制造&組裝”利潤率最高的企業(yè)非常多。而中國制造業(yè)之所以被微笑曲線所迷惑,根本原因是中國制造業(yè)的管理水平糟糕。
近20年,中國制造業(yè)在WTO外貿(mào)紅利和政府主導(dǎo)的投資拉動型增長模式下,獲利輕松,同時做房地產(chǎn)、金融太容易賺錢,企業(yè)主普遍不愿在制造業(yè)投入精力。中國制造業(yè)30年不僅沒有向全球輸出任何思想,反而連IE(Industrial Engineering)、TPS(Toyota Production System)、6Sigma等成熟的制造業(yè)管理理論也極少應(yīng)用。這一切導(dǎo)致“制造”應(yīng)有的利潤遠遠沒有體現(xiàn)出來。
03制造業(yè)轉(zhuǎn)型的方向是由單純“生產(chǎn)制造”
轉(zhuǎn)向“供應(yīng)鏈協(xié)同”
制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中,C2M模式需要具備零售的基因和塑造品牌的慢功夫,并不是所有企業(yè)都具備這種能力。我們認為,制造業(yè)更切實可行的轉(zhuǎn)型之路是做供應(yīng)鏈服務(wù)。但什么是做供應(yīng)鏈?很多人都在講,但似乎又各有所指。舉個簡單的例子來說明“單純制造”與“供應(yīng)鏈協(xié)同”的區(qū)別。
一個服裝工廠在6月1日接到品牌商的一個訂單,生產(chǎn)AB兩個款式各1000件衣服,要求7月1日前交貨。這個工廠埋頭苦干,保質(zhì)保量生產(chǎn)出衣服,在7月1日前把貨發(fā)出,這叫生產(chǎn)制造。而“供應(yīng)鏈協(xié)同”的做法是,工廠在生產(chǎn)過程中了解到品牌商那里:A款式暢銷,在6月中旬已經(jīng)低于最低安全庫存了,馬上就要斷貨;而B款式滯銷,尚有大量庫存。那么工廠應(yīng)該加速A款式的生產(chǎn)和交期,而延緩B款式的生產(chǎn)甚至減少訂單量,這就是“供應(yīng)鏈協(xié)同”的做法。
圖:自動生產(chǎn)、補貨系統(tǒng)
無論是消費品還是工業(yè)品的生產(chǎn)制造,只要是2B業(yè)務(wù),都可以使用這個模型。制造業(yè)的長期價值在于幫助你下游的客戶賺錢。在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時候,一些優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)在這方面進行了卓越的探索,比如思科、沃爾瑪、豐田汽車、戴爾、華為等。而互聯(lián)網(wǎng)作為一種廣域的連接工具,完全可以更低成本地將供應(yīng)鏈的上下游連接起來,通過數(shù)據(jù)協(xié)同實現(xiàn)更大范圍的供應(yīng)鏈協(xié)同。
04供應(yīng)鏈協(xié)同的基礎(chǔ)是:打通電商大數(shù)據(jù)、
ERP、MES系統(tǒng),實現(xiàn)縱向一體化
要實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同,需要實現(xiàn)價值鏈各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)共享和策略一致。在生產(chǎn)制造端,首先需要打通ERP與MES的割裂,實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同。ERP是企業(yè)層級的資源計劃管理;MES則是位于上層計劃管理系統(tǒng)與底層工業(yè)控制之間,面向車間層的管理信息系統(tǒng)。ERP 的計劃生成可執(zhí)行的生產(chǎn)工單,而MES則對工單的執(zhí)行過程跟蹤記錄,并防止錯誤發(fā)生。其管理范圍從投產(chǎn)到出貨。不幸的是大部分的制造業(yè)工廠ERP與MES都是兩套系統(tǒng),各自為政。產(chǎn)能情況、訂單進度和生產(chǎn)庫存對ERP來說只是黑箱作業(yè)。
圖:三層企業(yè)集成模型
若企業(yè)內(nèi)部能實現(xiàn)ERP、MES,乃至CRM的集成協(xié)同,進一步就是需要對接電商大數(shù)據(jù),包括實時訂單數(shù)據(jù)、需求預(yù)測數(shù)據(jù)等,這部分數(shù)據(jù)可能分屬于不同的合作伙伴。這時候合作伙伴的協(xié)同意識、信息化水平、數(shù)據(jù)接口標(biāo)準(zhǔn),乃至激勵機制就至關(guān)重要了。當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈所有系統(tǒng)都全面集成之后,一條連接市場最終客戶、制造業(yè)內(nèi)部各部門、上下游各方的實時協(xié)同供應(yīng)鏈就形成了。IT時代供應(yīng)鏈的最高境界CPFA(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)--協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補貨 系統(tǒng)就橫空出現(xiàn)了。
過去,只有大企業(yè)才能達到這一點,因為涉及巨大的IT和人才投入,但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后,有可能改變這一格局,小企業(yè)也可以做到,而且可以玩的更為極致。
因為,企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)集成通過以太網(wǎng)(局域網(wǎng))即可完成,而跨企業(yè)之間的協(xié)同互聯(lián)網(wǎng)則扮演重要角色。特別是電商出現(xiàn)之后,基于電商交易的數(shù)據(jù)豐富度、實時性和預(yù)測準(zhǔn)確性,遠非POS信息單一維度的日報所能比擬。我們也期待在2B的電商平臺上,能盡早看到平臺級的供應(yīng)鏈協(xié)同系統(tǒng)出現(xiàn)。
05柔性化生產(chǎn)將成為制造業(yè)的核心競爭力
國務(wù)院參事湯敏教授認為:未來中國,以大批量生產(chǎn)、低成本取勝的勞動密集型產(chǎn)業(yè)外遷到東南亞勢不可擋,中國唯一可以留下的就是小批量、定制化的柔性制造產(chǎn)能。換個角度理解這句話,如果中國能大規(guī)模的改造生產(chǎn)制造系統(tǒng),使之都具備柔性化生產(chǎn)能力,那么就可以把更多的制造業(yè)留住中國。
所謂柔性化生產(chǎn)是指,在品質(zhì)、交期、成本保持一致的條件下,生產(chǎn)線在大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)之間任意切換。業(yè)界談?wù)摳嗟摹按笠?guī)模個性化定制”只是柔性生產(chǎn)的一種形式,并不是通用模型。同時,所謂“小多快”(小批量、多品類、快速生產(chǎn))也不是真正的柔性化,因為大批量訂單做不了也不是真正的柔性生產(chǎn)。目前,方興未艾的“智能制造”,我們認為也是應(yīng)用IOT技術(shù)來實現(xiàn)柔性化生產(chǎn)或定制化生產(chǎn),總體上也屬于這個范疇。
柔性化生產(chǎn)之所以成為制造業(yè)企業(yè)的核心競爭力,結(jié)合前面第三點“供應(yīng)鏈協(xié)同”就不難理解?!肮?yīng)鏈協(xié)同”要求制造企業(yè)的產(chǎn)能根據(jù)市場的實際需求變化彈性釋放:賣得好、需求多就多生產(chǎn);賣不好,需求少就少生產(chǎn)。制造業(yè)柔性能力不夠,意味著你的客戶就要倒霉了,要不必須大批量采購占壓資金,要不就要忍受斷貨停產(chǎn)的風(fēng)險。
縱觀國內(nèi),從服裝、鞋包到鋼鐵、原材料,各行各業(yè)的制造柔性化都在加速。以煉鋼廠為例,以前訂單生產(chǎn)都是以月為交期,以“爐”為單位批量生產(chǎn)(一個品種一爐至少50T);而現(xiàn)在鋼廠面臨的多品種、小批次訂單越來越多,交期也從月到按周交貨,這樣的市場形勢倒逼鋼廠在生產(chǎn)模式也發(fā)生變化。比如,變連續(xù)生產(chǎn)為半連續(xù)生產(chǎn),煉鋼爐不停變化鋼種,優(yōu)化鋼種排產(chǎn)順序合并小澆次,精細排產(chǎn)計劃??傮w上,所謂國內(nèi)的產(chǎn)能過剩指的都是落后產(chǎn)能、一般性產(chǎn)能,真正具備柔性生產(chǎn)能力的產(chǎn)能十分稀缺。
06車間里如何實現(xiàn)柔性化生產(chǎn),互聯(lián)網(wǎng)誕生之前
已經(jīng)出現(xiàn);互聯(lián)網(wǎng)要解決的是車間之外的事情
60年前大野耐一創(chuàng)立的“豐田式生產(chǎn)方式”(TPS,美國人總結(jié)為精益生產(chǎn))已經(jīng)極大地突破了柔性化生產(chǎn)問題。精益生產(chǎn)不僅僅是通過消除浪費來提高效率,更重要的是通過快速換模(SMED)、單件流(one piece flow) 等生產(chǎn)方式的創(chuàng)新實現(xiàn)了柔性化生產(chǎn)。
大野先生認為生產(chǎn)市場不需要的產(chǎn)品、過多生產(chǎn)是最大的浪費。這在本質(zhì)上,已經(jīng)包含了產(chǎn)銷和諧、產(chǎn)銷匹配的深意。到90年代,佳能的細胞生產(chǎn)(Cell)又將柔性化生產(chǎn)推進了一大步。以大量運用多能工的細胞式生產(chǎn),不僅實現(xiàn)了多品種生產(chǎn)組裝的快速切換,而且激發(fā)了工人的創(chuàng)新能力。
同時期,以戴爾大規(guī)模定制為代表的生產(chǎn)革新代表了另外一種柔性化生產(chǎn)思路,即對產(chǎn)品按照其功能進行劃分而進行模塊化設(shè)計,建立產(chǎn)品族和零部件族,內(nèi)部實現(xiàn)零部件的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化。這一模式成就了戴爾的輝煌,并作為一種商業(yè)思想廣泛傳播。國內(nèi)工業(yè)3.0的標(biāo)桿企業(yè)尚品宅配、索菲亞、青島紅領(lǐng)等也都沿襲這一模式而成為行業(yè)翹楚。
所以說柔性化生產(chǎn)本身與互聯(lián)網(wǎng)無關(guān),互聯(lián)網(wǎng)要解決的問題在于更大范圍的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同問題,包括生產(chǎn)制造企業(yè)與下游的客戶,也包括與上游的原材料商、設(shè)備制造商之間的協(xié)同。
07不但要柔還要快,
快速響應(yīng)比降低生產(chǎn)成本更重要
在需求快速變化的今天,制造業(yè)企業(yè)最重要的一項能力是快速響應(yīng)市場,而非生產(chǎn)成本??焖夙憫?yīng)包括產(chǎn)品創(chuàng)新能力、快速交貨能力,以及連續(xù)補貨能力等。在產(chǎn)能過剩和互聯(lián)網(wǎng)的倒逼下,無論是服裝鞋帽箱包等消費品,還是棉紗、鋼鐵、有色金屬、五金、塑料等工業(yè)品,在訂單需求上都出現(xiàn)了小批量、多品類的變化趨勢。
在市場需求不確定的情況下,廠商都不愿意大批量訂貨,而是更多地通過小批量訂貨來試產(chǎn)試銷,直到測試出市場的真實需求,才開始大批量連續(xù)訂貨。為保障生產(chǎn)和銷售的機會,小單、急單、短單已經(jīng)大行其道,這無形中倒逼生產(chǎn)制造企業(yè)必須能否快速響應(yīng),否則將逐步出局。
快速響應(yīng)對下游客戶的價值體現(xiàn)在,把客戶從庫存積壓和斷貨停產(chǎn)的風(fēng)險中解放出來,及時把握市場銷售機會。
08就單個企業(yè)而言,邁向工業(yè)4.0,
精益和IE是繞不開的一道坎
基于第6個觀點,就不難理解接下來這個命題。中國制造業(yè)要邁向工業(yè)4.0,必須先補工業(yè)3.0的課——精益生產(chǎn);甚至是工業(yè)2.0的課——IE(工業(yè)工程)。IE是一切之本,TPS、6Sigma、TOC(Theory of constraints,瓶頸理論,常與精益生產(chǎn)、六西格瑪并提)、5S(源自日本的現(xiàn)代工廠管理理論)都是建立在IE基礎(chǔ)之上。甚至豐田也講到:豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司的具體應(yīng)用。IE是以科學(xué)的方法,有效地利用人、財、物、信息、時間等經(jīng)營資源,實現(xiàn)產(chǎn)出最大化。
有效實施IE可以實現(xiàn)企業(yè)在不需要資本投入的條件下,實現(xiàn)成本降低和效率大幅度提升。但是因為IE起源于泰勒的科學(xué)管理,在階級論之下長期被誤解和打壓,直到90年代才在我國局部得到重視。
必須承認用精益和IE來改造現(xiàn)有傳統(tǒng)制造業(yè)存在巨大困難,最重要的是一把手的觀念、決心,甚至情懷。因此,就單個工廠升級到工業(yè)4.0無法超越這道鴻溝。在互聯(lián)網(wǎng)條件下,有沒有可能通過“技術(shù)-經(jīng)濟范式轉(zhuǎn)移”的方式實現(xiàn)超越呢?是否會出現(xiàn)制造業(yè)的“云端制”?是否能實現(xiàn)超越工廠圍墻的社會化柔性化生產(chǎn)?理論是可行的,現(xiàn)實也具備條件,但是我們還沒有看到!這個值得持續(xù)觀察。
09 “機器換人”的核心問題是軟件如何柔性化
以自動化設(shè)備、批量生產(chǎn)、降低制造成本為導(dǎo)向的“機器換人”可能存在陷阱,因為這正與全球制造業(yè)發(fā)展方向背道而馳。比如,自動縫紉機一臺可以替代6個縫紉工,確實提高了產(chǎn)能節(jié)省人工。
但是問題來了:自動縫紉機要求針對不同服裝款式,不同縫制要求,預(yù)先制作工裝夾具,還需要人工編程打板,制作縫跡文件。這些額外成本使得自動縫紉機依然最適合的是單一款式大批量生產(chǎn),而這與服裝行業(yè)柔性化生產(chǎn)的整體發(fā)展方向相悖。因此,“機器換人”的關(guān)鍵是如何實現(xiàn)軟件的柔性化、敏捷編程,或自動編程,就像TPS中的“快速換?!币粯?。
以“機器換人”為主要內(nèi)容的技術(shù)改造主要解決的是高人力成本問題,而實際上中國制造業(yè)面臨的主要問題是產(chǎn)能過剩、產(chǎn)銷脫離問題。其次,機器人確實可以提高某個操作環(huán)節(jié)的效率,并不一定能提升企業(yè)整體效益,要讓機器人真正發(fā)揮作用還需要將生產(chǎn)管理、人力資源、信息化管理等“軟件”與生產(chǎn)線的硬件進行同步規(guī)劃。這就意味著機器并不是最主要的技改內(nèi)容,系統(tǒng)思考更加重要。
10制造業(yè)轉(zhuǎn)型要放在C2B模式中予以整體思考
互聯(lián)網(wǎng)時代,我們要從產(chǎn)供銷一體化來看待制造業(yè),任何局部的優(yōu)化,整體結(jié)果可能更糟糕。因此要看到未來整個商業(yè)模式的轉(zhuǎn)化。我們堅定地相信,C2B(Consumer to Business)是未來信息經(jīng)濟時代的主流商業(yè)模式。C2B=客戶定義價值+SNS營銷+拉動式配送體系+柔性化生產(chǎn)。
這其中,柔性化生產(chǎn)體系是C2B落地的重要一環(huán),如果制造業(yè)做不到批量可大可小的柔性化生產(chǎn),C2B不會徹底,并且會因此深受傷害。因為實施C2B的下游企業(yè)會把庫存都壓給制造業(yè)。以往大品牌實施的VIM(供應(yīng)商管理庫存)就是這樣。
反之,如果下游零售端模式不變,那么柔性化生產(chǎn)的價值也難以體現(xiàn)。譬如,你依然愿意接沃爾瑪這樣的大批量采購訂單,你自然還是一件產(chǎn)品三萬件、五萬件地生產(chǎn),不會有動力和意識去做生產(chǎn)方式的改變。所以商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變是整體性的,是產(chǎn)供銷一體化的轉(zhuǎn)型。
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