導(dǎo)讀： 在當前的人力資源管理領(lǐng)域，特別是近年來，文化管理和文化治理的理念越來越受到企業(yè)家和人力資源管理者的重視。許多企業(yè)都在努力對企業(yè)文化進行建設(shè)，但在企業(yè)文化建設(shè)的過程中，往往會出現(xiàn)許多問題。

　　在當前的人力資源管理領(lǐng)域，特別是近年來，文化管理和文化治理的理念越來越受到企業(yè)家和人力資源管理者的重視。許多企業(yè)都在努力對企業(yè)文化進行建設(shè)，但在企業(yè)文化建設(shè)的過程中，往往會出現(xiàn)許多問題。以下是企業(yè)文化咨詢公司總結(jié)的企業(yè)文化建設(shè)中常見的一些問題和現(xiàn)象：

　　·對企業(yè)文化缺乏認知，以為可以推翻歷史基因；

　　·過于急功近利，想要三個月企業(yè)就能夠脫胎換血；

　　·制度體系導(dǎo)向不匹配，缺乏整體配合；

　　·企業(yè)文化的內(nèi)容漂浮在形式上，沒有和形式形成合力；

　　·盲目跟風(fēng)，采用不切實際的理論體系，無法落地；

　　·不切實際的價值觀，不能在企業(yè)經(jīng)營中起到支撐作用；

　　·價值觀沒有明確的定義和闡釋，也沒有行為動作表達。

　　一

　　企業(yè)文化是在企業(yè)的核心價值體系的基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式。企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)分為4個層面；核心層(價值觀)、深層(行為層面)、制度層面、形象層面：

　　企業(yè)文化要對企業(yè)戰(zhàn)略的達成，實現(xiàn)高度的支持作用，這是打造文化的根本出發(fā)點和本質(zhì)。比如：企業(yè)提出“創(chuàng)新”的企業(yè)文化，那么就必須在價值觀、制度、思維等方面來進行打造，確保營造一個支持創(chuàng)新的環(huán)境；如果企業(yè)說的是一個創(chuàng)新型組織，但內(nèi)部的文化卻是否定失敗、打壓失敗、處罰失敗，這樣的思維與手法之下(或者叫文化)，企業(yè)所期望理想的戰(zhàn)略是很難實現(xiàn)的。這就是文化的根本性作用所在：匹配了，文化形成助力；不匹配，反而形成阻力。

　　從管理措施的環(huán)節(jié)來看：比如說我們大多數(shù)企業(yè)常有的遲到罰款、 5S運動、內(nèi)部讀書會、公司早會、團隊活動等，這些都是企業(yè)文化的表現(xiàn)，這都會是在制度中體現(xiàn)、在口號中提倡；甚至個別企業(yè)中老人欺負新人、老人享受特殊待遇、業(yè)務(wù)部門地位高不守規(guī)則等，也都是文化的表現(xiàn)；更深層次的比如：企業(yè)開會的氛圍、團隊之間協(xié)作問題、內(nèi)部小團體等，都可以說是一種文化的表現(xiàn)。

　　對于一個組織來說，文化同個人的人格或性格有著相同的意義。我們可以看到行為的結(jié)果，但我們通?？床坏綄?dǎo)致特定行為背后的驅(qū)動力，正如我們的人格和性格引導(dǎo)和約束我們的行為一樣，文化也通過組織的共同規(guī)范來引導(dǎo)和約束組織成員的行為。

　　二

　　曾經(jīng)去過很多家初創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)公司，從中都會感受到阿里巴巴企業(yè)文化里某一些的翻版或微創(chuàng)新。當然，很多知名的互聯(lián)網(wǎng)公司都有自己獨特的文化體系，大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化都基本延續(xù)或微創(chuàng)新這些大型企業(yè)的企業(yè)文化表現(xiàn)形式，我個人認為這是企業(yè)文化“社會效應(yīng)價值”，這樣的結(jié)果對企業(yè)帶來什么價值?對于這個企業(yè)生態(tài)鏈起到什么作用，企業(yè)文化價值的社會效應(yīng)會給企業(yè)帶來是什么?

　　很多電商企業(yè)的文化建設(shè)都能看到阿里的文化體系的影子(尤其是基于淘寶、天貓體系的企業(yè))，但更多的是文化的表現(xiàn)形式；從某種層面上來說，這也支持著阿里巴巴這個龐大的商業(yè)帝國、生態(tài)圈價值體系；參照阿里巴巴這樣互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司的文化進行快速復(fù)制和微創(chuàng)新，也是中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化的一種表層特性。

　　天使投、風(fēng)投也在很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品項目投資上傾向于從阿里或者其他大型互聯(lián)網(wǎng)公司派生出的“人力資本”，我個人認為這是企業(yè)文化價值體系所帶來的“人力資源社會效應(yīng)”。

　　“企業(yè)文化必須跟社會結(jié)合，就是先有使命，再派生價值體系和價值觀，有了使命和價值觀，就必須要推出一個或多個愿景，有了愿景以后制定戰(zhàn)略，有了戰(zhàn)略再創(chuàng)建組織架構(gòu)，然后確定人才和文化，這是一整套的系統(tǒng)，我以前沒理解，但這些年下來我越來越理解了，并且也做出了自己獨特的一套東西。”——馬云對文化最精準的闡釋。

　　三

　　企業(yè)文化從設(shè)計之初需要有基本的思維導(dǎo)向，這樣的思維導(dǎo)向是建設(shè)文化體系的核心思維，筆者認為需要包含下面幾種思維：

　　提煉能對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略起到支持的價值觀要素

　　編制符合企業(yè)價值觀導(dǎo)向的制度體系

　　分解價值觀的行為標準及要求

　　能讓所有人感同身受的文化結(jié)果體現(xiàn)

　　符合價值觀行為的組織活動

　　進行價值觀再塑造的培訓(xùn)過程

　　上述的思維導(dǎo)向的核心價值是在構(gòu)建企業(yè)文化之初，先思考文化落地的階段，從而能形成基礎(chǔ)的框架和范圍，減少發(fā)散性思維造成的無法統(tǒng)一性的障礙；

　　文化的獨特性、難交易和難模仿性使文化成為核心專業(yè)知識和技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本動力。很多企業(yè)都有這樣的疑問，學(xué)習(xí)大型企業(yè)的文化和理念是一件好事，例如，我們應(yīng)該向華為、阿里巴巴等優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，但是我們需要結(jié)合企業(yè)的人文環(huán)境做一些改變，形成自己獨特的特色；那么就會有一個問題:在什么階段，滿足什么條件，企業(yè)適合建立自身的企業(yè)文化體系。

　　建議企業(yè)經(jīng)營過程中，實現(xiàn)若干條件的情況下，再開始打造構(gòu)建自己的文化體系：

　　公司管理、業(yè)務(wù)核心骨干相對穩(wěn)定

　　有穩(wěn)定及明確的方向：商業(yè)模式，盈利模式

　　公司經(jīng)營實現(xiàn)創(chuàng)收盈利

　　組員內(nèi)部待遇福利達到滿足基本生存需求

　　以上4點，是構(gòu)建企業(yè)文化基礎(chǔ)的條件；但非絕對，這需要根據(jù)公司創(chuàng)始人對文化理解及戰(zhàn)略需求而決定。筆者在此談?wù)勛约簞?chuàng)立公司的一些感想：

　　作為一個以智力資本集合的服務(wù)型公司，在公司創(chuàng)立初期，我把價值觀構(gòu)建作為一塊很重要的策略，它在公司創(chuàng)立初期凝聚團隊、招納賢才及吸引合作伙伴起到了價值觀共鳴，從而起到以企業(yè)文化為輔助的人才吸引效應(yīng)的作用；賦予企業(yè)人格或標簽，約定了共同的行為準則。

　　價值觀帶來的行為準則，決定及明確了團隊在面對客戶時行為標準、談判策略、服務(wù)意識等；以客戶體驗為導(dǎo)向的理念和原則，核心的價值是幫助及加速客戶對企業(yè)、團隊的認知，從而形成客戶對這家公司、品牌的心智定位(杰克.特勞特-定位理論)；定位的價值核心不是公司去做假設(shè)的自我定位，而是通過你的表現(xiàn)力，通過客戶自我認知產(chǎn)生對公司的定位，這樣的定位過程是必須經(jīng)過你對產(chǎn)品、服務(wù)、團隊、客戶群體、市場分析后設(shè)計具備導(dǎo)向的表現(xiàn)力或者說外在表現(xiàn)，這就是我們常說的競爭戰(zhàn)略；這樣的價值觀構(gòu)建的價值，是快速在市場構(gòu)建品牌效應(yīng)一種策略。

　　四

　　最近的研究表明：卓越企業(yè)中核心價值觀正聚焦于一些核心元素，“以人為本”、“客戶”、“創(chuàng)新”、“誠信”、“團隊”。 美國301家頂級公司使命宣言當中：客戶(Customers)出現(xiàn)21次，團隊(Communities)、團體(Team)、團隊合作(Teamwork)263次，創(chuàng)新(Innovation)、原創(chuàng)性(Initiative)等174次；誠信(承諾、可靠、信賴、道德準則等)192次，員工(Employers、Individual)236次。但不同企業(yè)給予人不同的文化感知是截然不同的。

　　阿倫肯尼迪：對于局外人來講，價值觀的措詞聽起來就像陳詞濫調(diào)，只有組織內(nèi)部的人員才能真正理解到其中的哲理精髓；價值觀趨同和文化的巨大差異是企業(yè)文化建立中最難的一部分；我們反復(fù)強調(diào)了價值觀、行為模式，也就是說，文化建立的最核心動作就是統(tǒng)一價值觀從而提煉價值觀行為；我們該如何去實現(xiàn)；前面也說了，每個人對事物的理解都存在偏差，如何在企業(yè)里建立相同的價值觀認知?這里我們采用窮盡法則來進行提煉價值觀及行為描述：

　　組織內(nèi)共性的信念、性格要素

　　基于成功案例的共同信念的提煉

　　基于遠景的核心價值要素

　　基于核心價值觀的行為規(guī)范指導(dǎo)

　　創(chuàng)始人性格、信念要素提煉

　　要素描述，轉(zhuǎn)化可落地行為

　　行為描述用案例解析，分解成行為及信念

　　企業(yè)期望的價值觀要素再提煉

　　這里我們說的要素就是大家常見的詞語，如：敬業(yè)、奉獻、客戶至上、創(chuàng)新等；而最核心的提煉結(jié)果，就是所有人對這些詞語的行為描述，通過去差求同的方式，來獲得一致性認同!

　　而這個價值觀要素提煉過程，應(yīng)該在一個相對輕松的環(huán)境下進行，通過案例、感性的引導(dǎo)來進行討論；成功案例可以是事件、目標的達成等，而我們要做的就是用相應(yīng)的工具思維(魚骨圖)反推來分析成功的背后隱藏了那些性格要素，并描述行為；當價值觀行為總結(jié)歸納后，基于管理的需要，我們需要進行行為描述的遞增模式，再進行提煉行為標準；

　　提煉行為描述類似素質(zhì)模型的搭建，如果做過這方面工作的HR相信很快就能體會；將我們“感知性的行為描述”結(jié)合企業(yè)經(jīng)營、現(xiàn)狀、需求結(jié)合“素質(zhì)模型”進行定向轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)特有的價值觀行為，并設(shè)計“價值觀行為等級”(如下圖)。

　　再根據(jù)企業(yè)使命、愿景或者老板的個人情感要素，分解出價值觀行為進行遞增模式反復(fù)提煉，從而形成一個完整的價值觀體系。

　　該方式的過程一方面是為了去提取價值觀的行為，另一方面是帶領(lǐng)核心骨干回顧歷史，從而實現(xiàn)情感歸屬；企業(yè)往往會關(guān)注成功的結(jié)果，卻會忽略成功的過程產(chǎn)生的事件、行為；通過歷史回顧不僅可以讓管理者提高思維認知，同時還能發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的黑天鵝、青蛙王子、灰姑娘等可造之才。

　　五

　　在完成最核心的價值觀提煉和行為描述后，文化建設(shè)落地需要遵循文化落地的邏輯層次，運用文化建設(shè)工具來幫助落地。

　　組織文化建立四大心法：

　　把高的姿態(tài)放低

　　把虛的東西做實

　　把散的內(nèi)容聚合

　　把硬的形式做潤

　　文化道具：通過視覺化的呈現(xiàn)，從而進行心理暗示，如我們的海報、內(nèi)刊、文化墻等，這是最早運用的文化建設(shè)工具?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的敞開式辦公環(huán)境也是一種，將等級、權(quán)利分級進行弱化，拉近各級人員的距離；去過互聯(lián)網(wǎng)公司，再去一些國企、房地產(chǎn)或土豪企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)老板的辦公室無比的大，這是從心理上是一種權(quán)利、氣場、等級的直接對比。

　　虛擬組織:通過組織內(nèi)的其他組織形式，比如麥霸組、淘寶族等興趣，進行跨界、跨部門結(jié)合；對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，扁平化的組織結(jié)構(gòu)強調(diào)短、平、快的響應(yīng)速度和要求，這種祖師模式能減少部門和組織之間的溝通障礙，提高凝聚力。這樣就會發(fā)現(xiàn)很多以前部門協(xié)調(diào)中出現(xiàn)的問題會逐漸消失。

　　價值核心：組織中存在很多部門，每個部門的職責(zé)、要求分工以及價值觀行為要求都不一樣，需要部門的領(lǐng)導(dǎo)者去提煉、分解基于企業(yè)文化體系下的內(nèi)部組織價值觀，通常這一點實現(xiàn)相對比較少，大多數(shù)都是體現(xiàn)在營銷團隊。

　　制度層面：員工對文化最直觀的感受來自于：晉升了誰?辭退了誰?獎勵了誰?懲罰了誰?企業(yè)在編制制度、培訓(xùn)時，對于行為的描述和企業(yè)文化的核心要保證是不脫離、匹配的；其次是在薪酬、績效管理方面，明確我們該獎勵什么、我們該處罰什么；薪酬是激勵的導(dǎo)向，績效是薪酬分配的原則。往往大多數(shù)企業(yè)在進行模塊操作時，缺失配合性；在沒有配合性的制度體系下，是無法對文化建設(shè)起到主心骨的作用。

　　文化游戲：在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)強調(diào)“玩”這個字；玩出感情、玩出事業(yè)、玩出資源。玩是人類的天性，在玩的過程中可以激發(fā)人的靈感、創(chuàng)造性。在組織中，玩的過程也是增加感情，提高協(xié)作能力，同時也是工作壓力、負面情感的一個宣泄方式。90后做為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從業(yè)人員主力軍，更需要這樣的模式來進行員工管理。從個人經(jīng)歷來說，可以起到降低管理難度、管理成本，提高有效溝通的作用。

　　固定儀式:價值觀是隱含在外部形式之中，以正確的方式開展活動是文化力量的表現(xiàn)。沒有儀式或儀式，核心價值觀難以發(fā)揮作用，典禮之與文化就像電影和腳本。

　　故事傳播、傳承布道:理念高度抽象與故事具體性。你可能不能告訴員工怎么做，但你可以告訴其他員工怎么做；故事是有靈魂的證據(jù)。阿里巴巴獨特的“政委”體系也是保障企業(yè)文化建設(shè)的重要支撐。

　　文化是長期形成的一種認知、信仰和風(fēng)格表現(xiàn)。因此在實施的過程中，必須長期做戰(zhàn)，符合企業(yè)的特點，形成一個共同的認知。針對員工素質(zhì)特點進行宣傳、整改和形象塑造等工作。也要學(xué)習(xí)如何把文化宣傳與正常工作有機地結(jié)合起來，形成長期工作。